陈俊江:实施比软件更重要

2020-02-13 11:12 | 达峰网

关于印刷行业的ERP,几乎没有人在媒体上谈过实施。在绝大多数印刷企业管理者的头脑中ERP就是计算机网络加上一套管理软件。在国外ERP项目的最大投资往往既不是计算机网络硬件,也不是软件,而是管理咨询和实施服务。通常情况下软件投资高于硬件,而咨询服务的费用通常是软件费用的2-5倍。为什么要为咨询服务付如此昂贵的费用?

ERP项目的理想实施周期是18个月。而ERP项目通常采用成熟的软件,既然不是开发一套软件,这样长的时间内在做什么?

还有同一套的ERP软件在不同企业的应用效果往往存在巨大差异,ERP项目成功的决定因素到底是什么?

这些问题都要从ERP项目的实施谈起。我用两个理由说明实施比软件更重要,第一实施是软件应用效果的保证,没有有效的实施一切等于零;第二实施本身脱离软件独立可以创造价值。

软件是死的,无论它多么先进多么科学。而每一个的企业的实际应用环境是复杂的。要使软件在具体某一家企业得到成功应用,一定要解决两个问题。第一应用设计,即这样一套软件如何应用,角色的定义,功能的分配,工作流程的定义以及应用保障体系,比如考核制度等。应用设计设计的是软件成功上线后怎样运作,而为了上线必须实现由现有模式到设计模式的迁移。因此第二个要解决的问题是制订实施策略和实施过程的控制。制订实施策略是设计模式迁移的策略,同样包括参与的角色、实施步骤、实施方法以及实施保障体系。实施过程的控制,包括项目推动、培训、期初、过程管理及实施保障体系的落实等。由此可见,ERP项目是一个非常复杂的管理系统工程,与一般的技术设备改造项目完全不同。计算机设备可以买,软件可以买,但没有有效的实施这一切都很难发挥作用。

实施不仅是软件成功应用的保障,同时实施本身就可以创造管理价值。

到底什么样的ERP项目才算成功?有一种衡量标准就是项目完成后如果把软件完全舍弃不用,项目的收益并不会完全消失,甚至还会剩下50%以上。这是为什么?

其一,ERP软件本身是一个管理模式收集,升华和传播工具。成熟的ERP软件经过大量企业应用检验和不断完善,其本身就是很多企业优秀管理经验的集成,而具体到每一家企业,总会有某些方面做得不到位,在ERP项目推进过程中,这些问题会得到自然暴露,获得关注,并最终得以解决。

其二,专业实施顾问以数字化管理视角审视企业,从崭新的角度发现企业的管理问题,而这些问题企业很可能习以为常,正所谓不识庐山真面目,只缘身在此山中。

以上两种情况下暴露的这些管理问题并不一定必须依靠软件解决。成功的ERP项目解决的管理问题可以分为两类。一类必须以管理软件为工具才能解决,而另一类并不依赖于软件工具来解决。这正体现了我们反复强调的ERP是做管理而不是做软件。

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